4 важных шага перед началом обучения персонала

Сначала нужно понять, что именно сломано.

Потом - договориться, что будет считаться улучшением.

Потом - выбрать инструмент под эту задачу.

И только потом - проектировать, как это реально внедрить.

Если пропустить любой из этих этапов, риск ошибки, особенно финансовой, резко возрастает.

И да, в этот момент часто выясняется неприятная вещь:

Большинство ошибок в обучении и развитии команд происходят не на этапе «плохо провели тренинг». А намного раньше - когда компания слишком быстро прыгает от симптома к удобному решению.

Проблема команды не в лени, не в слабости и не в “люди не те”, а в том, что вокруг них было принято слабое управленческое решение.

Первый шаг - диагностика.

Это шаг, без которого всё остальное превращается в предсказания.

Самая частая ошибка - принять симптом за причину.

• Падают продажи? Значит, людей надо учить продавать.

• Плохо общаются с клиентами? Значит, нужен тренинг по коммуникации.

• Руководители часто не достигают нужных результатов? Значит, срочно нужна программа по управлению персоналом.

Звучит вполне логично, но очень часто это просто первая удобная версия, а не реальный диагноз.

Проблема может быть:

• не в навыке, а в процессе

• не в людях, а в руководителе

• не в руководителе, а в перегрузке или конфликте ролей

• не в обучении, а в том что у людей нет ясного стандарта

• не в стандарте, а в том что никто не наблюдает как команда реально работает

Я видел подобное много раз.

Компания приходит с запросом: «нам нужен тренинг по продажам, потому что менеджеры плохо закрывают сделки».

Начинаем разбираться.

Оказывается: менеджеры звонят, доходят до финала, делают предложение - и клиент уходит думать и не возвращается. Все решили, что проблема в навыке дожима.

Проанализировали рынок, конкурентов и выяснилось, что продукт дорогой, менеджеры не умеют объяснять ценность простым языком и работают не с той ЦА. Тренинг по «дожиму» здесь вообще не помог бы или помог бы, но скорее всего слабо. Поэтому было принято решение сначала сегментировать клиентов, под каждый сегмент определить фокусные продукты, а уже через 2 месяца вернуться к обсуждению тренинга. И это сработало:

• Менеджеры работали над конкретными продуктами для конкретной ЦА

• Собрали сильные и слабые стороны офферов

• Отдел продаж совместно с маркетингом обновили список фокусных продуктов

• Определили список сотрудников и зоны их развития

Как итог - было разработано 2 тренинга. Один по продажам (отработка возражений), второй по продуктам. 

После серии таких действий продажи уже в первый квартал выросли на 17% год к году. При этом никто не запускал никаких промо и не делал скидок. Только точеная работа над закрытием проблем.

Поэтому перед тем как покупать решение, нужно ответить хотя бы на несколько подобных вопросов:

• Что именно не так?

• Это факт или впечатление?

• Чем это подтверждается?

• Это единичный случай или устойчивая система?

• У всех участников одна и та же проблема?

Потому что диагностика - это скучнее, чем «давайте уже что-нибудь делать». Но без неё дальше почти всегда начинается дорогая самодеятельность.

Второй шаг - определить метрики успеха или заранее понять, что будет считаться успехом.

Именно заранее, не после запуска, и не после первого модуля.

Я специально ставлю этот шаг раньше выбора инструмента, потому что большинство компаний начинают не с вопроса “что должно измениться?”, а с вопроса “какой формат мы будем делать?”

Тренинг? Бизнес-игра? Воркшоп? Стратсессия?

Офлайн? Онлайн?

Внешний провайдер? Внутренний тренер?

То есть решение начинают обсуждать раньше, чем вообще поняли, какой результат хотят получить, а  потом появляются формулировки вроде:

 • “обучить 80 руководителей и выровнять компетенции”;

 • “провести бизнес-игру с погружением в ситуацию неопределенности”;

 • “обучить всех СМАРТу”.

Но это не результат - это просто список действий.

Результат — это когда после вмешательства что-то меняется в реальной работе.

Например:

 • руководители начали регулярно (не реже 1 раза в месяц) давать обратную связь каждому своему сотруднику и не избегать конфликтов;

 • менеджеры стали делегировать рутину, которую определили в рамках своих обязанностей;

 • продавцы лучше выявляют потребности (разница до и после по итогам тайного покупателя);

 • новые руководители быстрее входят в роль, сокращена программа адаптации на 1 месяц без влияния на эффективность;

 • NPS вырос не “в целом”, а на понятный диапазон;

 • у кадрового резерва появилась реальная, а не номинальная готовность к продвижению, % внутренних назначений вырос на Х% по сравнению с внешним наймом.

Почему этот шаг настолько важен?

Потому что если критерии успеха не определены заранее, дальше проект почти всегда скатывается в одну из двух крайностей.

Первая:

“Участникам понравилось, значит было полезно, средний балл по результатам опроса 8.7 из 10”.

Вторая:

“Мы не увидели быстрого эффекта, значит ничего не сработало, продажи не выросли”.

Обе логики слабые.

В первой - обучение путают с хорошим впечатлением, а во второй - ждут мгновенного эффекта там, где изменениям вообще-то нужно время.

В итоге получается классическая картина:

HR считает проект успешным, потому что всё прошло организованно и участники довольны.

Провайдер считает проект успешным, потому что программа проведена качественно и с высокой оценкой участников.

Бизнес смотрит на цифры и говорит: “Я ничего не вижу”.

И все по-своему правы, потому что до старта никто нормально не договорился, что именно будет считаться успехом.

Ещё до выбора инструмента полезно зафиксировать  хотя бы три вещи:

 • что именно должно измениться;

 • по какой метрике или признаку это будет видно;

 • через какой срок имеет смысл смотреть результат.

Если критерии успеха не определены заранее, то оценка проекта почти всегда превращается в спор интерпретаций.

И это уже не про обучение, а про слабое управленческое решение на старте.

На этом этапе у вас уже возникает вопрос: “А как вообще внятно описать, что именно мы хотим изменить?”,  - это как раз одна из задач, которую решает Training Hunter.

Вы заполняете короткий бриф, своими словами описываете текущую проблему и желаемый результат, а платформа помогает собрать полноценное описание проекта, которое можно дополнить перед публикацией.

Третий шаг - выбрать инструмент.

И именно здесь бизнес очень часто делает один из самых дорогих провалов.

После диагностики компании нередко выбирают не подходящий инструмент, а просто знакомый или модный формат.

То есть не решение под задачу, а жанр, к которому привыкли - или который сейчас выглядит современно и “правильно”.

Нужно прокачать руководителей?

Берём тренинг.

Нужно рассказать про информационную безопасность?

Запускаем онлайн-курс.

Нужно выровнять средний менеджмент?

Берём большую программу на несколько модулей.

Звучит логично.

И именно поэтому ошибка здесь так часто остаётся незаметной.

Потому что вопрос не в том, нравится ли вам формат.

Вопрос в том, соответствует ли он задаче.

В разных ситуациях рабочим решением могут быть вообще разные вещи:

• короткие практические сессии через руководителей;

• оценка и сегментация до обучения;

• наставничество и регулярная обратная связь;

• кадровый резерв и подготовка преемников;

• пилот на одной группе перед масштабированием.

И вот здесь начинается самое неприятное.

Очень часто компания видит одну проблему, а покупает другой жанр решения.

Например, у руководителей реально проседает не “лидерство в целом”, а базовые вещи: делегирование, обратная связь, сложные разговоры.

Но вместо точечной работы под конкретный дефицит запускается большая общая программа “для всех руководителей”.

В итоге программа вроде бы есть, люди обучены, модули проведены - а нужный сдвиг либо слабый, либо его нет.

Потому что выбрали не инструмент под задачу, а формат, который привычно выглядит как “развитие”.

И это особенно важно сейчас, когда рынок перегрет количеством решений: тренинги, фасилитации, коучинг, менторинг, blended learning, микрообучение, онлайн-курсы, симуляции, AI-инструменты.

Кажется, что выбор огромный. Но на практике переизбыток вариантов часто только увеличивает вероятность ошибки.

Поэтому перед выбором инструмента полезно ответить хотя бы на три вопроса:

1. Почему выбран именно этот формат?

2. Подходит ли он под задачу, сроки и масштаб?

3. Какие альтернативы рассматривались? Какие у них сильные и слабые стороны?

Если ответы на эти вопросы неочевидны, инструмент, скорее всего, выбирается не по логике задачи, а по привычке, инерции или красивой упаковке.

И это одна из причин, почему многие программы выглядят нормально на старте, но дают слабый эффект на выходе.

Четвёртый шаг - внедрение.

И именно его почти всегда недооценивают.

Многим кажется: если диагноз верный и инструмент хороший, то дальше всё как-то заработает само. Не заработает.

Даже хорошее решение можно похоронить плохим внедрением.

На этом этапе нужно ответить на вопросы, которые обычно вспоминают слишком поздно:

• Кто владелец процесса?

• Сразу запускать на всю систему или нужен пилотный запуск?

• Кто будет сопровождать изменения после старта?

• Есть ли роль у руководителя?

• Есть ли практика между модулями?

• Есть ли повторение, наблюдение, обратная связь?

• Насколько это вообще реалистично для текущей нагрузки команды?

Именно здесь часто становится видно, что красивое решение на бумаге в реальной компании не живёт.

Например:

• программа хорошая, но руководители перегружены и не будут сопровождать участников;

• формат сильный, но его нельзя масштабировать;

• провайдер хороший, но решение держится на одном человеке;

• модель правильная, но слишком сложная для применения в полях;

• нужна была проверка на фокусной группе, но её не сделали и сразу раскатали сырую механику на всю систему.

То есть внедрение - это не техническая часть «после». Это момент, когда становится понятно, может ли хорошая идея вообще выжить в реальности.

Если смотреть критически, компании обычно ошибаются в трёх местах: 

• Слишком быстро перескакивают от симптома к решению.

• Выбирают инструмент по привычке, имени или красоте упаковки, а не по логике задачи.

• Начинают считать успехом сам факт запуска, а не изменение поведения или метрик.

Именно поэтому так много проектов, после которых остаётся странное послевкусие: что-то провели, деньги потратили, участники были, материалы раздали - а стало ли лучше на самом деле, никто толком не понимает. 

А если понимания нет - это слив бюджета.

Вот и вся серия. Четыре шага, которые стоит пройти до того как покупать решение:

1. Понять что именно сломано.

2. Договориться что будет считаться улучшением.

3. Выбрать инструмент под задачу.

4. И только потом - проектировать как это реально внедрить.

Пропустите любой из этих этапов - риск ошибки, особенно финансовой, резко возрастает.